الشركات الناشئة في قطر تراهن على إصلاح الأنظمة قبل التوسع

تتجه الشركات الناشئة في قطر إلى مسار مختلف عن السردية المعتادة التي تربط الابتكار فقط بإطلاق منتجات جديدة أو تغيير سلوك السوق بسرعة. ما يظهر اليوم هو نموذج يركز أولاً على إصلاح الأعطال الموجودة داخل الأنظمة اليومية، ثم البناء فوقها بنمو تدريجي قابل للتوسع. هذا التوجه يضع التكنولوجيا في موقع البنية الأساسية، لا كإضافة تجميلية، ويجعل الكفاءة التشغيلية نقطة الانطلاق في قطاعات مثل الرياضة والتغليف والرعاية الصحية.

في هذا السياق، لا تبدو الفكرة الأساسية لدى عدد من المؤسسين في قطر قائمة على تقديم وعود واسعة، بل على معالجة مشكلات واضحة: قرارات تُتخذ دون بيانات كافية، عمليات إنتاج تعتمد على سلاسل توريد غير محلية، وتجربة مرضى تتأثر بتشتت التنسيق بين الجهات المختلفة. هذه المشكلات قد تبدو تشغيلية أكثر منها تقنية، لكنها في الواقع تفتح مساحة كبيرة أمام الشركات الناشئة لبناء قيمة حقيقية.

تسارع أجندة التحول الرقمي في قطر أعطى دفعة قوية لرواد الأعمال الذين ينظرون إلى التكنولوجيا كوسيلة لإعادة تنظيم العمل داخل القطاعات، وليس فقط كواجهة رقمية جديدة. هذا التحول مهم لأن الأسواق التي تنمو بسرعة تحتاج غالباً إلى تحسين البنية التشغيلية بقدر حاجتها إلى أفكار جديدة.

النتيجة هي ظهور شركات ناشئة تركز على سد الفجوات بين ما تحتاجه المؤسسات وما هو متاح فعلياً على الأرض. في هذا النموذج، تصبح قابلية التوسع نتيجة مباشرة لجودة النظام الذي بُني من البداية. وعندما يتم حل مشكلة متكررة بوضوح، يكون الانتقال من شركة صغيرة إلى منصة أو مصنع أو خدمة إقليمية أكثر واقعية.

أحد الأمثلة البارزة يأتي من قطاع الرياضة، حيث لاحظ أحمد الأناني أن جزءاً من أعمال الاستشارات الرياضية في قطر كان يعتمد بدرجة كبيرة على الانطباعات والخبرة الشخصية، مع حضور محدود للقياس والتحليل. هذا النقص لا يؤثر فقط على دقة القرار، بل يحد أيضاً من القدرة على تقييم العائد التجاري أو التسويقي للفرص المتاحة.

على هذا الأساس، أسس الأناني شركة Kotinos Sports في عام 2024 بهدف تقديم خدمات متكاملة في الإدارة والاستشارات الرياضية للأندية والاتحادات والشركات والجهات الحكومية. الفكرة المركزية في نموذج العمل هي أن البيانات يجب أن تكون قاعدة القرار، سواء تعلق الأمر باختيار رياضي كسفير لعلامة تجارية أو بتقييم جدوى استثمار طويل الأجل في لعبة أو فعالية أو مشروع رياضي.

يعتمد هذا النهج على تحليل عناصر متعددة مثل الانطباع العام حول الرياضي، وخصائص جمهوره من حيث العمر والنوع والموقع الجغرافي، إضافة إلى مؤشرات الأداء والملامح الشخصية. بهذه الطريقة، لا يصبح الاختيار مجرد قرار تسويقي عام، بل قراراً مبنياً على ملاءمة حقيقية بين الرياضي والعلامة التجارية.

ويمتد استخدام البيانات إلى مستوى أوسع يشمل قياس شعبية الرياضات المختلفة، وتقدير فرص المشاهدة والمشاركة، وفهم المتطلبات الفنية، ثم تحويل هذه المدخلات إلى مؤشرات تساعد في تسعير الرعايات وتوجيه الاستثمارات. كما تختبر الشركة استخدام صور رمزية مدعومة بالذكاء الاصطناعي لزيادة حضور الرياضيين خلال الفعاليات، بما يسمح للجمهور بالتفاعل والحصول على معلومات وإرشادات بطريقة أكثر كفاءة من الوجود البشري المباشر في كل نقطة.

هذا المثال يكشف جانباً مهماً من عقلية الشركات الناشئة الجديدة في قطر: التكنولوجيا لا تُستخدم لإبهار السوق، بل لتحويل قرارات يصعب قياسها إلى عمليات يمكن اختبارها وتحسينها وتكرارها.

في قطاع آخر، برزت شركة Papercut Factory كمثال على بناء شركة ناشئة انطلاقاً من حاجة تشغيلية مباشرة في السوق المحلية: التغليف المستدام المصنّع داخل قطر. هذه الفجوة كانت واضحة لأن التغليف حاضر في كل مكان، من الوجبات والتوصيل إلى الفعاليات، كما أنه يمثل مصدراً دائماً للنفايات ذات الحجم الكبير.

الشركة انطلقت تحت مظلة Enbat Group التي أسسها غانم السليطي، وهو رائد أعمال بنى مجموعة من المشاريع المرتبطة بأسلوب حياة واستهلاك أكثر استدامة، تشمل مطاعم ومقاهي نباتية وعلامة للمياه المعدنية ومنتجات للعناية بالبشرة ومرفقاً للعافية. لكن مشروع التغليف اتخذ طابعاً مختلفاً، لأنه يحاول بناء قدرة تصنيع محلية تتعامل مع مشكلة يومية واسعة النطاق.

في البداية، ركزت الشركة على حلول ورقية، وسعت إلى إثبات أن البدائل المستدامة ليست مجرد خيار مكلف أو محدود الاستخدام، بل يمكن أن تكون عملية ومجدية تجارياً. ومع الوقت، انتقلت من مجرد توفير منتجات بديلة إلى بناء منظومة إنتاج قادرة على التطوير والتجريب والتوسع.

وفي عام 2025، استحوذت Papercut على شركة Enavra المتخصصة في المواد الحيوية البلاستيكية المتقدمة. هذا التحرك جمع بين تطوير المادة الخام والقدرة التصنيعية في سلسلة واحدة، ما أتاح اختبار الحلول المستدامة من مرحلة الابتكار العلمي إلى ظروف الإنتاج الفعلية. وبذلك لم تعد الشركة تعتمد فقط على شراء حلول جاهزة، بل أصبحت قادرة على هندسة المادة نفسها بما يخدم احتياجات التصنيع والسوق.

أحد المؤشرات البارزة على قدرة هذا النموذج كان استخدام أكواب Papercut المستدامة خلال كأس العالم 2022. أهمية هذه الخطوة لا تكمن في الظهور الإعلامي فقط، بل في إثبات أن منتجاً محلياً يمكنه العمل على نطاق واسع وفي حدث عالمي يتطلب جودة وثباتاً وقدرة إنتاجية عالية.

من زاوية الشركات الناشئة، تعكس هذه التجربة قيمة مهمة: الابتكار الصناعي في الأسواق الناشئة لا يعتمد فقط على الفكرة، بل على ربط البحث والتطوير بالتصنيع المحلي وسلاسل الاستخدام الفعلي.

في الرعاية الصحية، اختارت شركة Eshfaa نقطة دخول مختلفة. بدلاً من الاكتفاء ببناء منتج رقمي جديد للمرضى، ركزت على المشكلة التي تجعل تجربة الرعاية نفسها بطيئة ومجزأة: ضعف التنسيق بين الأطراف المختلفة. هذه المشكلة لا ترتبط غالباً بنقص الخبرة الطبية، بل بطريقة تنظيم الرحلة التي يمر بها المريض من الحجز إلى المتابعة.

يرى مؤسس الشركة الدكتور محمد الشيخ أن كثيراً من المشكلات التي يواجهها المرضى ليست طبية في جوهرها، وإنما ناتجة عن النظام نفسه. طول أوقات الانتظار، وضعف التوافق بين مقدم الخدمة واحتياج المريض، وضياع المتابعات اللاحقة، كلها أمثلة على أعطال تشغيلية تؤثر مباشرة على جودة الرعاية.

لهذا تعمل Eshfaa كطبقة تنسيق رقمية تربط المرضى بمقدمي الخدمة وخدمات الدعم، بينما تتولى الأتمتة إدارة المواعيد والتذكيرات والمتابعات في الخلفية. هذه البنية لا تستبدل الطبيب أو الجهة الصحية، لكنها تقلل الاحتكاك وتمنح المريض تجربة أكثر اتساقاً.

حصلت الشركة على اعتراف ضمن مبادرة تسمو الوطنية للتحول الرقمي في قطر، ونالت تمويلاً بقيمة 200 ألف ريال قطري، أي نحو 55 ألف دولار. وبعد ذلك بوقت قصير، حصلت في عام 2025 على استثمار من ستة أرقام ضمن برنامج تسريع تابع لبنك قطر للتنمية، ما ساعدها على رفع تقييمها إلى 2.5 مليون دولار وتوسيع خدماتها الرقمية الموجهة للمريض في قطر ومصر والسعودية وعلى مستوى المنطقة.

هذه الأرقام لا تعني فقط توفر تمويل، بل تشير إلى أن السوق والمؤسسات الداعمة باتت ترى قيمة واضحة في الشركات التي تعالج مشكلة تشغيلية أساسية داخل قطاع شديد التعقيد مثل الصحة.

رغم اختلاف القطاعات، فإن الشركات الثلاث تشترك في نمط واحد: البدء من مشكلة واقعية متكررة، ثم استخدام التكنولوجيا والبيانات والأتمتة لبناء حل يمكن تكراره وتوسيعه. هذا يختلف عن نماذج تعتمد على نسخ أفكار رائجة من أسواق أخرى دون ملاءمتها لاحتياجات محلية واضحة.

كما تكشف هذه التجارب أن السوق القطرية تمنح مساحة للشركات التي تبني على بنية تحتية تنظيمية أو تشغيلية، خاصة عندما تكون المشكلة ذات أثر مباشر على الكفاءة أو التكلفة أو الجودة. في مثل هذه الحالات، تصبح قابلية التوسع أقرب إلى نتيجة منطقية لحل متين، لا مجرد هدف تسويقي.

كذلك يظهر دور المؤسسات الداعمة في تحويل النماذج الواعدة إلى شركات قابلة للنمو، سواء عبر المبادرات الوطنية للتحول الرقمي أو برامج التسريع والاستثمار. لكن العامل الحاسم يظل في قدرة المؤسس على تعريف المشكلة بدقة، ثم تحويل الحل من خدمة محدودة إلى نظام يمكن أن يخدم أكثر من سوق.

الرسالة الأبرز من المشهد القطري الحالي هي أن الشركات الناشئة الأكثر جدية قد لا تكون تلك التي تعد بتغيير كل شيء دفعة واحدة، بل تلك التي تختار إصلاح ما لا يعمل داخل الأنظمة القائمة. عندما تصبح التكنولوجيا جزءاً من البنية الأساسية للقرار أو التصنيع أو التنسيق، فإن الأثر يكون أعمق وأكثر استدامة.

بالنسبة للمستثمرين وصناع السياسات ورواد الأعمال، يقدم هذا الاتجاه درساً واضحاً: الأسواق لا تحتاج دائماً إلى مزيد من التطبيقات بقدر حاجتها إلى طبقات تشغيلية أذكى. ومن الرياضة إلى التغليف والرعاية الصحية، يبدو أن عدداً متزايداً من الشركات الناشئة في قطر يبني نموه على هذه القاعدة بالتحديد: أصلح النظام أولاً، ثم وسع نطاق العمل.